トップダウンの要望が後押し 企業内大学の創設に着手
FMHR 野崎 兼松さんから教育体系再構築に関するコンサルティングのご相談をいただいたのは、2018年の年末頃でしたね。
森 2018年の春に、当社が「future 135」と銘打った中期経営計画を発表したのが始まりです。掲げた目標の一つ、営業利益倍増を達成するには、買収も含めた事業投資を加速させる必要があるけれども、当社にそれを遂行するための高度なノウハウも必要とされる。同時に、社員の質の向上を図っていきたいという課題認識もあり、社全体の教育をより充実させる必要があると考え、ご相談するに至ったんです。
FMHR 野崎 その後、ご提案に伺ったミーティングの席で「企業内大学制度」導入のご意向があることを初めてお聞きしました。もともとの教育体系再構築の話からそちらの方向に進んでいかれたのは、どういう経緯だったのでしょう？
森 当社経営層から強い要望がありました。これまでの延長線上で研修制度の拡充を図るのではなく、大学制度を創るくらいのインパクトが必要だ、と。その声に背中を押されて、開校に向けた動きが本格化しました。
FMHR 山田 そのプロジェクトにコンサルを入れようと思われたのはなぜですか？
森 それについてもトップダウンで指示があったんです。「旧来の研修体系が体に染みついた社内の人間だけで考えても新しいものは出てきにくい。外部の知見を借りてみればわかる。自分たちでは考えつかないことを必ず考えだしてくれる」と。
藤川 スケジュール的にも急ぐ必要性があり、それもコンサル会社に協力をお願いした理由の一つでした。
FMHR 野崎 他社でなく弊社を選んでいただけた理由はどこだったのでしょうか。
森 以前、FMHRさん主催のセミナーに関するお話を伺った時の印象が強く残っていたんです。それで今回は、真っ先に連絡させていただきました。ほかにも有名なコンサル会社さんに２社、まったく同じ内容でご相談をしたのですが、いずれも既存のパッケージの活用を提案してきたなかで、唯一、当社の状況に合わせた“自前感”のあるご提案をいただけたのがFMHRさんでした。すぐ上司に「ここに決めたい」と話しました。今でも、その判断は正しかったと思っています。
FMHR 野崎 ありがとうございます。我々が、それだけのご期待に添えたのかどうかは気になるところです。
森 まず、スケジュールのご提示を受けた時に「こんな速さで進めていくのか」と驚きました。でも、結果としてほぼ計画通りでしたし、もし自分たちでスケジュールを立てていたら、期限を延ばし延ばしにしたすえに、クオリティも今回できあがったものより低くなっていたように思います。非常に感謝しています。
藤川 7月1日に開講することが決まっていたなかで、目の前の注力すべきことと後回しにすることの取捨選択が非常にうまかった。教育や研修に携わってきた私たちを遥かに超える知見をお持ちですし、それらを活用しながら最適なステップを踏むことができたと感じています。
森 カリキュラムづくりのアプローチも、自分たちでは到底考えつかないような手法をご提案いただいて。
藤川 たしかに。自分たちでやると、いい講師がいるとか、おもしろい演習があるという情報に基づいて「じゃあ、やってみよう」という判断になりがち。でもFMHRさんは、兼松がどういう人材を育てたいのか、そのためにカリキュラムの内容はどうあるべきなのかをベースに、それに合った業者やクラスを選んだり組み合わせたりする手法を採った。すごく新鮮でしたね。
森 最初からあるメニューの中から選ぶのではなく、食べたいのはこれ、必要な栄養はこれ、という観点で選ぶような形。経営戦略を教育方針に落とし込むことが重要なキーでしたので、そうした手法を採った点はすごく大きなポイントでした。
FMHR 山田 私の経験上、ありもののメニューで組むと失敗する可能性が高い。「なぜ？」の部分が抜け落ちているから、PDCAを回せない。コンサルティング会社によっては自社の研修プログラムを押し込もうとしてくる場合もありますし、「どういう人材を育てたいか」という観点ありきで考えることは非常に重要なんです。
