CASE

株式会社ツカダ・グローバルホールディング

グループ3社の人事制度を刷新! “魂”が宿る新制度ができるまで

私たちの思いが詰まった制度にすることに意味がある

人事部 制度労務マネージャー

砂子 朋子

ブライダルを軸としつつ、ホテル、ウェルネスなどへも進出、成長していくなか、積年の課題だった人事制度刷新に乗り出したツカダ・グローバルホールディング。血の通った新制度を創造するべく、何にこだわり、コンサルをどう活かしたのか。

複数社にまたがる制度改革 高難度のプロジェクトに挑む

FMHR 野崎 人事制度再構築のご相談をいただいたのは、2018年の夏ごろでした。それ以前はどのような状況だったのですか?

砂子 人事制度の構築は、弊社グループにとって長らくの課題でした。たとえば主事業の一つであるブライダルの現場では、お客様に喜んでいただくために「こんなおもてなしをしよう」と新たな取り組みをしているのに、それを評価する判断軸が設定されていなかったり……。事業展開や求められる能力が変わっていくなかで、適切な評価を行えると同時に、未来に向けて人材を育成できるような仕組みにしたいという思いが強くありました。

FMHR 野崎 「評価」から人事制度全般の再構築につながるケースは多いですね。評価を見直すなら、結局、等級定義や報酬も整理し直さなきゃいけない、と。

砂子 すべて連動しているものですし、一部を切り取って変えたとしても整合性が取れなくなってしまいますよね。

FMHR 野崎 さらに今回の件では、一社ではなく、複数のグループ会社で共通する人事制度を構築するという点で難易度の高いプロジェクトでした。

砂子 今回の対象としたのは、全グループ会社のうち実質的には3社です。人材の行き来も盛んなので、まとめて見直すことにしました。ただ、私どもだけでは経験も専門知識も十分ではないと思い、コンサル会社にご協力いただくのが得策だろうと考えて、ご相談に至ったんです。

FMHR 野崎 弊社にお声がけいただけたのはどういった理由だったのでしょう?

砂子 無料セミナーに参加した時に抱いた印象がきっかけとしては大きかったかなと思います。第三者でありながらも、クライアントの中の状況をよく理解したうえで一緒に考えて意見してくれる、かつ実行支援までフォーカスに入れていらっしゃるところですね。

FMHR 野崎 丸投げではなく、一緒に考えていくという部分には、当初からこだわりを持たれていましたね。

砂子 どんなに説明しても、会社としての考え方や文化、未来像などを私たちと同じ深さで理解いただくことは難しい。それに、すべてやっていただいて表面的に美しい制度ができたとしても、魂が入っていないものになってしまうと危惧していたんです。どんな会社にしたいのかという、従業員の思いが詰まった制度であってこそ意味があると考えていたので、あくまで自分たちが主体になって考えよう、と。

FMHR 野崎 コンサル会社を使うことへの抵抗感などはありませんでしたか?

砂子 ずいぶん昔に、当時の上司から「コンサルは……」という話を聞きましたね。「一般的な提案しか、していただけない」と。ブライダルという産業自体がまだ新しく、状況に合わせた提案をなかなかしていただけなかったのかもしれません。現在は上場もして会社も大きくなり、開示すべきもののレベルが求められるようになってきて、プロの力を借りることの必要性は社内でも醸成されてきたように思います。

FMHR 野崎 なるほど。砂子さんが「FMHRを使いたい」と言った時、社内ではどういった反応だったんでしょうか。

砂子 上司から「自分が何を求めているのかを明確にしなさい」ということは言われました。何をしてもらいたいのか、何をしてもらえるのか。そこにずれがあるとよくないよ、と。

FMHR 野崎 大事なポイントですね。他社では、現場としてはコンサルに依頼したいけど上司のOKが出ないケースがしばしばあると聞きます。「人手が足りないし、自分たちではできないからコンサルを使いたい」と言うのではなく、ここまでは自分たちでやる、ここからはコンサルの力が必要で、こういう価値を提供してほしいと考えている。そういった明確な説明ができれば、社内でのコミュニケーションがスムーズになるのかもしれません。

新制度に各社から要望が… 経営陣をどう説得した?

砂子 私がセミナーで感じたことが、実はもう一つあって。それは、いろいろな資料が高い完成度でつくられていることでした。私たちの技術であそこまでのものをつくるのは難しいなと感じたんです。手づくり感満載のものだと、もらった人がワクワクしないですよね。会社の公の資料として恥ずかしくないものにしたいとも思っていたので、マニュアル作成もFMHRさんにお願いすることにしました。

FMHR 野崎 制度改定のプロセスを振り返ってのご感想はいかがですか。3~4カ月の予定でスタートしたものが、最終的には1年近くかかりましたね。

砂子 2018年8月に最初のアドバイスを集中的にいただいて、そこから社内での調整にいったん入りました。野崎さんからいただいたアドバイスをもとにして制度のつくり込みをし、さらに上層部の承認を得るステップ。そこに想像以上に時間がかかってしまって……。

FMHR 野崎 3社の人事制度を変えるには、3社それぞれの役員・経営陣に納得していただく必要があるわけですよね。

砂子 最終決裁者であるオーナーも含め、何度も議論を試みました。制度をきちんと仕組み化するという方向性については皆さんにご理解いただけましたが、話が具体的になってくるといろいろな意見が出てきます。ただ、要望に応じて多少の調整はしつつも骨子は変えませんでした。

FMHR 野崎 どうやって説得されたのですか?

砂子 野崎さんと事前にお話しさせていただいたことが役に立ちましたね。たとえば、他社の事例や最新のトレンド。制度を構築する中で、今後想定される課題やその解決策等、事前に多角的にご指南いただいたからこそ、経営陣からの指摘に対してもスムーズに説明できました。

FMHR 野崎 それはよかったです。評価についても、かなり議論されていましたね。

砂子 本当に苦労した部分です。評価に用いるコンピテンシー(行動特性)を見直し、さらにどういう言葉で表現するのか、何度も話し合いを重ねました。大変でしたけど、そのプロセスを経ることで職種ごとにどんな役割を求めるのか、どういう人材を育てていきたいのか、そうした部分まで見つめ直すきっかけになったのはよかったなと思います。

人事からのお仕着せでなく 「魂」が入った制度に

FMHR 野崎 数ある難所を乗り切って、2019年4月に制度改定するところまでこぎ着けました。その後の状況はいかがですか?

砂子 秋ごろから、それこそ作成していただいたマニュアルを参照しながら従業員向けに制度や評価の説明会をするようになったのですが、人事の人間ではなく、ブライダル事業を行うグループ会社の経営幹部がスピーカーを務めています。人事から説明をすると、どうしても“人事部がつくってきたもの”といったイメージで受け取られがちですが、その経営幹部の方たちが「こういう思いで新しい制度をつくりました」と自分の言葉で話してくれる。それを聞きながら、制度をつくった私たちと同じ理想や未来を描けていることがわかって、「やってよかったな」とすごく実感が湧いてきました。

FMHR 野崎 まさに魂が入った制度になっていきそうですね。

砂子 仰るとおりです。経営幹部はもちろん、現場の管理職や人事の採用担当者も、キャリアプランが明確になったことで、社員はどこを目指していけばいいのか、それによって報酬がどう変わってくるのかといった部分を説明しやすくなったと言っています。そういった声を聞くと、公正な制度ができたと感じます。

FMHR 野崎 今後は、どのあたりが課題になってくるとお感じですか?

砂子 2020年の上期から新しいコンピテンシーも含めた基準で評価を行う予定です。目標設定、振り返り、評価といったプロセスを通して制度のブラッシュアップを図りつつ、コンピテンシーへの理解をより深める仕掛けをしていく必要性があるでしょう。また、昇格や次世代人材の育成という部分への具体的なつなげ方も考えていかなければと思っています。描き切れていないものも含め、課題はまだまだあります。今、ようやくスタートラインに立てたという気持ちですね。

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